Le strategie di crescita: le operazioni di acquisizione

Le aziende, ai fini di sopravvivere e di operare in una prospettiva di medio-lungo termine, devono essere in grado di evolversi, di crescere comprendendo e ottemperando le differenti tipologie di opportunità che vengono delineate dal mercato.

A tal fine ogni impresa non può operare e “ragionare” come soggetto singolo, ma deve confrontarsi in modo costante con il contesto esterno.

Le scelte aziendali si connotano, quindi, come il vero e proprio risultato di una approfondita analisi dei fattori, sia a livello esogeno che endogeno.

 I percorsi di crescita delle imprese possono, quindi, essere distinti in due grandi categorie: la crescita per vie interne oppure per vie esterne. Sebbene caratterizzata da un minor grado di incertezza e da un superiore livello di diretto monitoraggio, la prima strategia si caratterizza per tempi tendenzialmente lunghi, molte volte eccessivi, soprattutto nel caso in cui le dinamiche congiunturali esterne richiedano alle aziende di operare velocemente e di rispondere in tempi “stretti” alle variazioni del mercato.

La crescita per vie esterne è un’altra opzione largamente utilizzata dalle imprese, anche se maggiormente rischiosa. Nonostante l’obiettivo principale con cui viene implementata qualsiasi operazione di acquisizione sia la creazione di un maggior valore economico, evidenze empiriche hanno mostrato come la maggior parte di queste acquisizioni non siano destinate a generare i risultati reddituali auspicati tanto che solo meno di un quarto delle acquisizioni realizzate porta all’effettivo conseguimento dei risultati economici sperati. Le acquisizioni risultano, infatti, una strategia estremamente rischiosa nonostante i benefici attesi. Se da una parte questa strategia costituisce un efficacie strumento con cui l’azienda acquirente può accrescere il suo potere di mercato, accedere a nuovi mercati, creare sinergie, e potenziare le sue competenze, dall’altra essa comporta difficoltà ed incertezze, relative sia ai flussi di cassa attesi dall’operazione, oltre che alle complessità procedurali che accompagnano l’intera operazione.

Le complessità, connesse alle operazioni di acquisizioni, non si fondano sulla sola stima della loro capacità di generare valore futuro. Oltre alla valutazione economica della target e all’identificazione di un adeguato prezzo d’acquisto, sono cruciali le attività d’integrazione dei business e dei processi tra le aziende partecipanti all’operazione e l’analisi del rischio paese (qualora la target sia localizzata in un paese estero). L’integrazione delle realtà aziendali acquisite rappresenta, almeno verosimilmente, la fase più complessa dell’intero processo in quanto richiede un’adeguata preparazione e pianificazione.

Le operazioni di acquisizione – data la loro complessità – necessitano molteplici valutazioni sia sugli obiettivi perseguiti dell’acquiror che sulle caratteristiche proprie della società da acquisire.  Sono, infatti, numerose le caratteristiche delle imprese target e le motivazioni e i fattori propri delle imprese acquirenti a guidare queste ultime nella selezione dell’azienda oggetto dell’operazione di acquisizione. Come anticipato, la selezione della target è fortemente connessa allo scopo con cui è implementata la strategia.

Considerando i settori di attività dell’impresa acquirente e dell’impresa acquisita, si distinguono due principali gruppi di operazioni: le acquisizioni orizzontali e le acquisizioni conglomerate. Le prime si riferiscono all’insieme delle operazioni aventi ad oggetto target attive nello stesso settore. Queste operazioni consentono di aumentare la quota di mercato, accrescere il know-how, sviluppare il potere contrattuale nei confronti di clienti e fornitori, perseguire economie di scala e scopo ottenendo ulteriori core skills per potenziare efficacia ed efficienza produttiva.

Le operazioni conglomerate, dove le imprese coinvolte appartengono a business diversi, sono tendenzialmente finalizzate a ridurre la volatilità del business e, quindi, il rischio percepito dal mercato tramite l’aumento delle attività in portafoglio. In tal caso per massimizzare i benefici della diversificazione è necessario che i rendimenti dei due business siano correlati negativamente. Molte volte le acquisizioni per la diversificazione, a parità di condizioni, portano a risultati negativi e a una minore redditività media; alcuni studiosi affermano che la diversificazione dissipa il valore dell’azienda senza contribuire alla massimizzazione dei profitti. Un altro filone teorico identifica questa strategia come strumento in grado di ridurre il rischio poiché, ampliando il portafoglio di business, riduce la dipendenza aziendale da un unico settore contraendo anche il rischio di mercato. In generale un’azienda orientata verso una strategia di diversificazione dovrebbe non solo selezionare target attive in settori redditizi, ma che le consentono anche di utilizzare le proprie risorse in modo più efficiente ed efficace.

Ulteriore elemento da valutare, quando viene effettuata una qualsiasi operazione di acquisizione, è la localizzazione della target, in quanto alcune operazioni hanno come scopo principale l’ingresso in un nuovo mercato geografico. Conseguentemente, le acquisizioni internazionali figurano più complesse a causa della distanza (sia fisica che culturale), della scarsa familiarità culturale-linguistica con i paesi coinvolti e del differente contesto socio-politico di riferimento. Per realizzare con successo acquisizioni internazionali, è necessario che l’impresa acquirente riconosca e sia consapevole delle differenze con la target e sia capace di gestire i gap culturali ed operativi.

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