La scelta di realizzare un processo di crescita per vie esterne attraverso un’acquisizione costituisce una scelta complessa per qualsiasi realtà aziendale, soprattutto per le imprese familiari. Sulla base del legame famiglia-impresa, insito nella natura delle imprese familiari, la famiglia detentrice influenza significativamente le scelte strategiche aziendali tanto che le esigenze e la volontà dei membri della stessa divengono il fattore principale che guida le scelte di acquisizione e il grado di diversificazione ad esse associato.
Se da una parte una strategia di acquisizione potrebbe apportare rilevanti benefici, dall’altra potrebbe avere effetti negativi sulle performance dell’impresa.
La maggior parte degli studi ha rilevato che le acquisizioni possono determinare un potere di mercato inferiore rispetto a quello atteso o richiedere risorse – non solo di tipo economico – di cui l’impresa non è dotata.
Le teorie sul family business evidenziano, in generale, una minore propensione delle aziende familiari a realizzare acquisizioni poiché, richiedendo finanziamenti esterni, queste operazioni potrebbero portare ad una riduzione del controllo della famiglia e del grado d’indipendenza aziendale, oltre a determinare un indebolimento del network aziendale e della reputazione dell’impresa.
I membri della famiglia proprietaria identificano l’impresa come una parte effettiva ed integrante della loro stessa ricchezza ed eredità sia economica che emotiva – valoriale. Le aziende familiari ambiscono, quindi, a preservare i loro valori, sociali ed affettivi, i loro vantaggi reputazionali così da tutelare la relazione tra i membri familiari e gli altri portatori d’interesse.
Coerentemente con quanto sopra evidenziato, le azioni strategiche proprie della familiari sono tendenzialmente avverse al rischio e conservative in quanto molto focalizzate verso la protezione dello status attuale e sensibili alla possibilità di perdere – o ridurre – il coinvolgimento dei membri della famiglia nella vita aziendale. Le scelte strategiche delle imprese familiari sono, quindi, avverse al rischio e direttamente influenzate dalla preoccupazione di perdere la ricchezza valoriale, emotiva ed economica delle stesse.
Pertanto, le acquisizioni sono identificate come strategie rischiose che creano incertezza e che possono condurre l’azienda verso la perdita della ricchezza familiare economica e valoriale/emotiva. Conseguentemente, le aziende familiari dovrebbero esitare ad attuare queste operazioni sia a causa della loro incertezza dal punto di vista del risultato economico – finanziario che della loro capacità di deteriorare la “ricchezza socio-emotiva”. Per queste ragioni – soprattutto in condizioni di stabilità – le acquisizioni sono scoraggiate e, nel caso in cui vengano invece effettuate, tenderanno ad avere ad oggetto target che effettuano attività caratterizzate da una forte correlazione/similitudine rispetto a quelle direttamente svolte all’azienda familiare acquirente. Questo tipo di operazioni appaiono, quindi, dotate di un minore profilo di rischio, rendendo l’operazione soggetta ad una minore incertezza. Partendo da queste evidenze si afferma che le aziende familiari sono avverse alle acquisizioni.
Un’ulteriore motivazione alla base dell’avversione delle imprese familiari alla diversificazione è il loro radicamento alle origini operative e al territorio nel quale sono attive. Si evidenzia, infatti, che la strategia di crescita per vie esterne, se nello stesso business o entro i confini nazionali, tende a essere preferita poiché favorisce la tutela della familiarità in quanto, a volte, porta alla riduzione della possibilità e della necessità di dover delegare le responsabilità e i poteri a manager non familiari. La volontà di contrarre la dilazione del controllo tra soggetti non familiari accresce soprattutto nei casi di scarsità numerica dei membri familiari. Molte volte la famiglia non ha, infatti, le adeguate competenze per supportare una crescita in nuovi business. Ciò rende necessario affidarsi a manager non familiari e delegare loro le responsabilità gestionali. Alla luce della loro avversione al rischio, le imprese familiari, in condizioni di stabilità, tenderanno a mostrare una minore propensione ad effettuare acquisizioni, soprattutto se volte a diversificare, in quanto associate ad un superiore livello di incertezza.
Le acquisizioni per la diversificazione possono richiedere delle importanti ristrutturazioni da parte dell’impresa acquirente, erodere il controllo familiare, ridurre il valore dei legami sociali esistenti e necessitare il reclutamento e inserimento di soggetti esterni titolari di diverse e specifiche competenze non disponibili all’interno della famiglia.
La preservazione della ricchezza socio-emotiva porta, quindi, ad operare per ridurre il rischio di perdita del controllo.Nonostante le acquisizioni per la diversificazione siano uno strumento che potrebbe ridurre i rischi di portafoglio e generare ricchezza, richiedono – molte volte – risorse specifiche. La diversificazione tende, quindi, molte volte, ad essere limitata in quanto l’apertura verso nuovi business – sia operativi che geografici – potrebbe determinare una riduzione del controllo familiare. La diversificazione con la sua complessità gestionale potrebbe, infatti, richiedere sia ingenti risorse finanziarie, non direttamente possedute dalla famiglia, che l’assunzione di un management esterno.
Sulla base del legame famiglia-imprese, insito nella natura delle aziende familiari, la famiglia detentrice del controllo tende a non perseguire scelte strategiche rischiose che possano limitare il loro ruolo o determinare una variazione della cultura aziendale.
Nonostante le teorie sul family business supportino la tesi secondo cui le scelte strategiche sono guidate dai fattori personali, si evidenziano alcuni approcci che riconoscono che le imprese familiari, nel caso in cui implementino strategie di acquisizioni, tendono ad essere maggiormente propense ad effettuare delle acquisizioni diversificate.
Questi risultati contrastanti suggeriscono come diverse “contingenze” influenzano il rapporto tra il coinvolgimento della famiglia nell’impresa e le strategie aziendali. Se da una parte alcuni studiosi identificano la diversificazione come strategia che riduce il controllo familiare, altri la riconoscono come mezzo per favorire la continuità aziendale e, quindi, la gestione della successione dell’azienda soprattutto nel caso in cui gli eredi siano numerosi. In presenza di più eredi la diversificazione potrebbe essere una soluzione per rispondere al bisogno di rendere partecipi tutti i membri alla vita aziendale attribuendo delle specifiche responsabilità per business unit. La diversificazione del patrimonio familiare in attività aziendali tra loro differenti facilita, infatti, l’attribuzione ai vari familiari di un ruolo imprenditoriale, consentendo così di evitare eventuali conflitti di leadership. In ogni caso, la diversificazione del patrimonio familiare facilita lo svolgimento dei processi di successione perché dà la possibilità di realizzare diverse opzioni non costringendo tutti i familiari a rimanere vincolati alla proprietà dell’unica attività aziendale.
Tra i numerosi fattori contingenti che influenzano la propensione delle aziende familiari ad effettuare la strategia da acquisizione con fini di diversificazione, assumono una particolare importanza le condizioni ambientali in cui opera l’impresa. I comportanti e le scelte aziendali in condizioni di stabilità o prosperità possono, infatti, differire significativamente da quelli posti in essere in condizioni di avversità. In generale, le crisi economiche impattano notevolmente sulle decisioni aziendali. La recente crisi finanziaria ed economica ha accresciuto la necessità e l’urgenza per le imprese di rivedere il loro modus operandi e le loro strategie portandole a implementare strumenti – a volte nuove–per preservare le loro prestazioni e garantire la loro sopravvivenza. Se da una parte le imprese devono, quindi confrontarsi con nuove condizioni ambientali, come minori livelli di “munificenza”, le famiglie proprietarie devono prendere consapevolezza di questa nuova situazione ed attuare – se necessario – importanti cambiamenti strategici.